Fator Sinergia

Abertura

2006-01-04T17:15:00.001-02:00

Sinergia
Fator de sucesso nas realizações humanas

Outubro de 2005
SEBRAE - Feira do Empreendedor da Região Sudeste

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

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Sumário

2006-01-03T15:11:00.000-02:00

Melhor ar para se respirar:

2006-01-03T15:09:00.000-02:00

Respirem! Respirem! Respirem!

Ar! Ar! Ar! Respirável e de boa qualidade;

Nitrogênio e oxigênio;

Agora imaginem juntar:

O oxigênio de sua empresa com o nitrogênio de um parceiro:

Oxigênio = qualidade do seu produto

Nitrogênio = capacidade de distribuição do parceiro

O resultado é:

Sinergia para melhor atendimento ao cliente....

Clique para ouvir O bom lider segue o exemplo da Natureza

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Sinergia é um conceito antigo

2006-01-03T15:06:00.000-02:00

...no sentido de cooperação, já era abordado há muito tempo em contos, lendas e parábolas.

Desesperados, todos tentavam comer

Comeram e apreenderam algumas lições....

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Lições apreendidas

2006-01-03T15:04:00.000-02:00

Reconheça que certas tarefas são impossíveis se não forem realizadas em equipe;

Mantenha-se atento em busca de quem precisa de apoio;

Tenha humildade para reconhecer quando precisa de ajuda;

Aproveite a magia e o encantamento do esforço conjunto.

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Magia e encantamento

2006-01-03T15:01:00.000-02:00

Vivência da Sinergia

Troca mútua de experiências

Amplificação do valor do que é feito dentro do ciclo sinergístico

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Ciclo Sinergístico

2006-01-03T14:59:00.000-02:00

Lições

2006-01-03T14:58:00.000-02:00

A sinergia não é espontânea;

O efeito pode ser negativo;

O equilíbrio intrapessoal afeta a disposição;

A harmonia interpessoal influencia o apoio;

O ambiente de negócios externo impacta a sinergia;

Sinergia exige esforço, dedicação e ambiente.

Recíprocas também são verdadeiras.

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Constatações sobre o ambiente

2006-01-03T14:55:00.000-02:00

Possibilidade de fingir trabalho em conjunto,

mantendo o prazer do trabalho isolado;

Existência de motivos para a fraca interdependência:

Falta de competência para trabalho em conjunto;

Falta de confiança na capacidade alheia;

Pouca afinidade entre membros do grupo;

Elevada heterogeneidade do grupo;

Podem surgir bloqueios à colaboração.

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Bloqueios à colaboração

2006-01-03T14:52:00.000-02:00

Crença na espontaneidade do processo sinergístico;

Esperança que a sinergia aconteça naturalmente;

Sensação de obviedade do conceito;

Falta de disposição para caracterizar o processo;

Negação dos diversos benefícios da Sinergia.

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A sinergia beneficia: *

2006-01-03T14:51:00.000-02:00

O clima organizacional interno;

A Atitude frente a novas estratégias;

O desempenho das equipes de projeto;

O aproveitamento do capital intelectual;

O relacionamento entre parceiros de negócios;

A socialização dos conhecimentos individuais;

A confiança generalizada em prol de resultados;

A harmonia entre as micro culturas da organização;

A disposição para disseminar e estimular resultados.

* Com retorno?

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Disseminação e estímulo

2006-01-03T14:48:00.000-02:00

Os efeitos da sinergia devem ser avaliados e disseminados;

Deve-se estimular, desenvolver e manter a sinergia em todos os setores;

O sucesso do processo sinergístico depende de:

criação de uma consciência sinérgica;

justificativa dos cuidados especiais com a sinergia;

verificação do nível de sinergia de um ambiente;

continuidade do sinergismo.

Deve-se criar uma fórmula para desenvolver e manter a sinergia?

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Fórmula que responda:

2006-01-03T14:41:00.000-02:00

O que pode ser feito para, estimular e desenvolver o trabalho em conjunto?

Como garantir que o resultado deste trabalho seja sempre superior à soma dos esforços em separado?

Como capitalizar o conhecimento que vai sendo adquirido em processos sinergísticos:

num escopo interpessoal,
interdepartamental e
Interorganizacional

Quais as bases para a formulação?

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Bases para a formulação

2006-01-03T14:40:00.000-02:00

Perfil curricular não é suficiente para sinergizar;

Experiência, competência, conhecimento não bastam para conquistar e manter a sinergia;

O sucesso depende de atitudes e comportamentos

a força da sinergia será tão maior quanto mais existirem confiança mútua e espírito de colaboração;

Confiança e colaboração dependem de

Valores e princípios,

Observância e exercício de virtudes

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Bases para a formulação

2006-01-03T14:36:00.000-02:00

Perfil curricular não é suficiente para sinergizar;

Experiência, competência, conhecimento não bastam para conquistar e manter a sinergia;

O sucesso depende de atitudes e comportamentos

a força da sinergia será tão maior quanto mais existirem confiança mútua e espírito de colaboração;

Confiança e colaboração dependem de

Valores e princípios,

Observância e exercício de virtudes.

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Confiança e colaboração

2006-01-03T14:33:00.000-02:00

Confiança

ativa talentos e

possibilita que pessoas alcancem elevados níveis de performance,

explicando o sucesso de algumas equipes em projetos onde predecessores fracassaram.

Colaboração

depende da confiança despertada e da

disposição de cada um em dar apoio ao outro na realização de projetos.

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Confiança e colaboração na realização de projetos

2006-01-03T14:30:00.000-02:00

A confiança é motivada pela

mútua iniciativa e a

comprovação de competências

para realização de atividades de interesse comum.

A colaboração acontece com

a ética no exercício destas competências

para a obtenção de resultados mutuamente vantajosos.

Metáforas ajudam a refletir sobre confiança e colaboração

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O valor das metáforas

2006-01-03T14:27:00.000-02:00

Através da facilidade criada pelo estudo indireto, as metáforas facilitam a composição de lições com possibilidade de aplicação a algum caso em que se quer desenvolver sinergia.

Desde a Antigüidade estas formas de transmissão indireta de uma mensagem já eram feitas através de lendas e parábolas. Naquele tempo, descrições de situações e narrativas de casos já transmitiam o conceito de sinergia associado ao trabalho cooperativo.

Talvez o termo sinergia não fosse empregado, mas já se dava importância a um trabalho em conjunto que produzisse resultados superiores ao conseguido com a soma dos resultados do que é feito em separado.

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Metáforas para Sinergia

2006-01-03T14:26:00.000-02:00

A reflexão metafórica sobre sinergia pode ser feita usando elementos inanimados ou elementos com vida própria. Estes elementos podem ser agrupados de diversas formas, cada uma despertando um diferente referencial mental adormecido.

O fascismo, com seu emblema um feixe de varetas, usava uma das metáforas clássicas de sinergia com elementos inanimados.

Assim como o molho de varetas, a corda de sisal também é um exemplo muito bom para ilustrar o conceito de “a união faz a força”.

Quando um índio deita em sua esteira de palha, ou quando um nordestino usa uma vassoura de piaçaba, estão ambos usufruindo os benefícios de um outro tipo de ajuntamento que cria utilidade em vez de força.

Assim podemos agrupar elementos iguais tanto para amplificar o poder quanto para criar aumentar a utilidade.

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Reflexões na liderança do nosso mundo real I

2006-01-03T14:24:00.000-02:00

Quem faz o papel do artesão da vassoura, ou da esteira?

O que fazer para que indivíduos agrupados não se sintam presos, amarrados e loucos para se desprender?

Que características de liderança deve ter este “artesão” para manter o grupo coeso?

Que “faixa” deve se manter apertada para evitar a dispersão da equipe?

Que cuidados este líder “artesão” deve ter para que indivíduos não se sintam “esteiras de palha”?

Como aumentar a percepção do propósito entrelaçador e da necessidade de uma massa crítica de habilidades comuns?

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Reflexões na liderança do nosso mundo real II

2006-01-03T14:21:00.000-02:00

Como devemos liderar nossos “cardumes e bandos”?

Gansos compartilham liderança por rodízio;

Peixes não têm liderança definida;

Como se traduziriam certos conceitos da natureza para a realidade de negócios?

“Migrar”, “Regiões mais quentes” e “predadores”

Que sinais poderiam ir sendo deixados para facilitar a continuidade dos trabalhos de uma equipe?

Algo com a eficácia do feromônio excretado pelas abelhas.

Que informações poderiam ser registradas, documentadas, ou transferidas?

Para aumentar a chance da continuidade do sucesso no atendimento aos clientes e que

fossem tão sucintas quanto a dança de coleios das abelhas.

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Existe sinergia em tudo

2006-01-03T14:18:00.000-02:00

A sinergia está presente à nossa volta e dentro de nós, sendo muitas vezes intocável e inevitável.

A sinergia é uma lição que a natureza nos dá quando usa quantidades diferentes de energia para combinar de forma variada carbono, nitrogênio, oxigênio e hidrogênio e produzir um maravilhoso conjunto de substâncias que garantem a vida sobre a terra.

Sinergia não é um fenômeno associado apenas com interação entre elementos químicos ou fusões corporativas. Sinergia pode ser encontrada em sala de aula quando insight decorrem de uma energia gerada por uma aparente bagunça coordenada por um bom facilitador construtivista.

Sinergia também é o principal fator para o sucesso de um projeto de mudança, onde indivíduos trabalham em conjunto para produzir um efeito mais significativo que a soma dos seus esforços em separado. Entretanto, observa-se que em cada um destes casos o efeito sinérgico é diferente, pois cada sinergia obtida é diferente da outra.

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Líder deve imitar a natureza

2006-01-03T14:16:00.000-02:00

Assim como a natureza cria o “SAL”,

reunindo um gás tóxico com um metal explosivo;

O líder poderá formar grupos altamente profícuos,

apresentando desafios que envolvam e comprometam seus membros naquilo que eles são mais capazes;

a ponto de eles se sentirem obrigados a usar irreverência e rebeldia como fatores positivos;

O líder enfrentará o desafio da sinergia no mundo de negócios..

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Desafio da sinergia no mundo dos negócios

2006-01-03T14:14:00.000-02:00

Fazer com que o trabalho conjunto crie mais valor,

usando apenas os recursos já disponíveis,

procurando manter a qualidade e excelência dos produtos e serviços

mesmo quando os recursos se tornam mais escassos.

Evitar distorções e tendências:

Forçar cooperação sem clareza dos benefícios;

Supervalorizar benefícios e subestimar custos da sinergia;

Acreditar que sinergia pode ser obtida sob pressão para colaborar;

Achar que o conhecimento para a sinergia já existe na organização;

Estar atento às possibilidades de Sinergia entre organizações.
Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Benefícios a sinergia interorganizacional I

2006-01-03T14:11:00.000-02:00

Compartilhar know-how

para obter benefícios com a troca, complementação ou junção de habilidades e competências.

Disponibilizar recursos tangíveis

para que se usufrua espaço físico, equipamentos, tecnologia, veículos, evitando duplicidade do que pode ser compartilhado.

Combinar poder de negociação

para apresentar maior variedade de opções e facilitar legitimação de alternativas nos acordos com clientes e fornecedores.

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Benefícios a sinergia interorganizacional

2006-01-03T13:24:00.000-02:00

Coordenar estratégias

para que todas as diretrizes sejam coerentes com a visão de negócios estabelecida, evitando competição entre unidades colaboradoras.

Promover integração vertical

para interligar as cadeias de valor dos parceiros, visando reduzir a ocorrência de ociosidade na capacidade produtiva.

Criar novos negócios em joint-ventures

para usar a combinação de know-how relativo aos negócios existentes.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005 -

Trajetória para a sinergia

2006-01-03T13:23:00.000-02:00

O grande desafio da sinergia no mundo dos negócios é fazer com que o trabalho conjunto das unidades de negócios crie mais valor, usando apenas os recursos já disponíveis, procurando manter a qualidade e excelência dos produtos e serviços mesmo quando os recursos se tornam mais escassos.

Por isso, na opinião de Goold & Campbell,[1] quase todas as grandes organizações estão “desesperadamente em busca de sinergia” como se a sinergia fosse o “santo gral” dos estrategistas. Muitos desistem dessa busca, outros pensam em sinergia como uma miragem, imaginando-a de forma distorcida ou tendenciosa, incorrendo o risco de tomar decisões erradas.
[1]GOOLD, Michael C. & CAMPBELL, Andrew. Desperately Seeking Synergy. In: Harvard Business Review on Corporate Strategy, 1999.

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Virtudes, atitudes e comportamentos

2006-01-03T13:22:00.001-02:00

Alguns fatores críticos para o sucesso do processo sinérgico acontecem a partir das virtudes, que constróem atitudes e condicionam decisões. As decisões orientam comportamentos e atividades.

Tudo isso se torna de importância fundamental quando queremos, contribuir e fazer diferença através de nossas realizações.

Apesar de representadas apenas por um pequeno triângulo no topo da figura, as virtudes norteiam os valores que funcionam como bússola para nossas realizações em família, no ambiente de trabalho e na comunidade em geral.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Virtudes nos negócios

2006-01-03T13:22:00.000-02:00

Dentro da orientação de uma prática de virtudes voltadas para o sucesso organizacional, precisamos, antes de tudo, estabelecer princípios que norteiem a realização dos negócios. Se por exemplo for dado destaque às realizações do cliente, pode-se ter, por exemplo, o conjunto de princípios acima.

Ao longo de quatro anos, em cursos e palestras, pediu-se que executivos e profissionais (cerca de 300) de diversas organizações brasileiras, apontassem as três virtudes mais importantes para a observância de cada um dos sete princípios.

A tabela apresenta apenas a freqüência em que as virtudes aparecerem como uma das três mais importantes para um dado princípio. Outras virtudes de menor ocorrência, não aparecem na tabela de resultados do levantamento.

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A metáfora Geométrica

2006-01-03T13:15:00.000-02:00

A metáfora do tetraedro talvez seja uma das formas mais poderosas de se trabalhar o paralelo entre o desenvolvimento sinergístico de dois mundos correlatos.

Nesta metáfora, tudo começa quando se tenta a partir de dois triângulos equiláteros criar um conjunto com quatro triângulos absolutamente iguais aos originais. O que pela aritmética convencional, não há qualquer possibilidade pois “1+1” será sempre igual a “2”.

Esse aparente enigma é resolvido com facilidade, quando se usam, por exemplo, triângulos de arame, que são quebrados e torcidos, formando duas hélices, que por sua vez podem ser combinadas para formar um tetraedro.

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Estímulo

2006-01-03T13:14:00.000-02:00

As competências complementares, identificadas nos parceiros, comprovaram que seria extremamente vantajoso desenvolver idéias e prestar serviços em conjunto.

Dessa forma poderiam contar não apenas com uma maior disponibilidade de recursos materiais, mas principalmente com um capital intelectual composto e integrado.

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Oportunidade

2006-01-03T13:13:00.000-02:00

Confiando numa parceria duradoura e numa capacidade conjunta de não perder clientes, parceiros tentam inicialmente uma forma de união por processos semelhantes.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Interação

2006-01-03T13:12:00.000-02:00

A mútua disposição para confiar e colaborar surge com a união entre aqueles que sentem alguma identidade em seus desafios, por exemplo: vencer a ameaça da concorrência sem deixar de aproveitar as oportunidades de negócios.

Apesar de não se constatar nenhum efeito sinérgico, esta forma de trabalho conjunto desperta para percepção dos fatores críticos de sucesso de qualquer sinergia: motivação, ética, confiança e colaboração.

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Visão

2006-01-03T13:11:00.000-02:00

A disposição para confiar e colaborar, que acontece com a aliança através dos pólos complementares, proporciona o surgimento de uma visão comum. Uma visão de novos mercados, novos produtos, novos serviços, novas oportunidades, novos desafios, tudo acima da plataforma de operações tradicionais e num espaço de negócios ainda não explorado.

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Concepção

2006-01-03T13:10:00.000-02:00

De um processo que se abre, recursos são deslocados para iniciar uma nova concepção de negócio, que pela visão seria baseado em outro tipo de produto e operaria em outro mercado.

Depois de algum tempo começa-se a obter os benefícios dessa ousadia, mas percebe-se a vulnerabilidade perante a concorrência que pode se aproveitar da insatisfação dos clientes com relação ao processo do qual alguns recursos foram deslocados.

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Cobertura

2006-01-03T13:09:00.000-02:00

A conscientização da interdependência e a crença na possibilidade de agregar algo especial ao trabalho em conjunto reforçam a visão de uma parceria sinérgica e leva ao próximo passo. No lugar de abrir mais um processo, cobre-se o processo que está em aberto.

Ao fechar o processo, já se constata uma vantagem sinérgica, pois todos os processo estão fechados e ainda existe um processo que, agora fazendo parte da nova concepção de negócio, possibilita aproveitar as novas oportunidades identificadas.

Na metáfora geométrica conseguimos uma soma de "1 triângulo + 1 triângulo = 2 triângulos + 1 lado".

O lado que sobrou corresponde, no paralelo dos negócios, ao novo processo que foi agregado para atender novas oportunidades, reforçando a parceria sinérgica imaginada desde o início quando se configurou a visão.

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Desprendimento

2006-01-03T13:08:00.000-02:00

A sinergia conseguida entre os parceiros já permite manter o nível de satisfação dos clientes das duas empresas e ainda manter um processo novo em andamento.

Esse novo processo, apesar de ainda incompleto, possibilita e compensa a busca por novas oportunidades.

Para muitos isto poderia significar o máximo de sinergia desejável, entretanto essas duas empresas tinham visualizado um grau de sinergia bem maior e continuarão nesta busca.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Parceria

2006-01-03T13:07:00.000-02:00

Uma vez adquirida a confiança na possibilidade de operar fora da plataforma tradicional de operações, enquanto um parceiro cuida dos clientes já estabelecidos, o outro pode continuar na sua busca por mais sinergia.

Para isso, afasta-se ao máximo da zona de conforto, aproximando-se do outro para aprender sobre o novo ambiente em que vai atuar. Dessa forma aprende a realizar negócios nos novos mercados e como lidar com os produtos e serviços criados ou adaptados para o novo ambiente.

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Expectativas

2006-01-03T13:06:00.000-02:00

A confiança e o espírito de colaboração, com o apoio de um bom plano estratégico leva um dos parceiros a se desprender totalmente, colocando todos os seus recursos para atuar em outro ambiente onde novos produtos e serviços são oferecidos.

A confiança e a vitalidade da parceria aumenta com a firmeza no apoio e a colaboração mútua, não apenas no novo ambiente, mas também com relação ao que está sendo feito na plataforma de processos tradicionais, onde existe uma "zona de conforto" em termos de atendimento aos clientes estabelecidos e manutenção da qualidade dos produtos e serviços tradicionais.

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Persistência

2006-01-03T13:05:00.000-02:00

A esta altura do desenvolvimento da sinergia, com tantas forças favoráveis e com tantos processos ajustados, tudo conspira para o exercício da persistência na busca pelo efeito sinérgico máximo.

Entretanto, mesmo com tantas forças favoráveis precisamos tomar muito cuidado com qualquer força contrária que possa vir a aparecer.

Cuidados devem ser tomados para evitar que o esforço mútuo esmoreça e para que nenhum detalhe do plano estratégico seja mal interpretado. Se estes cuidados não forem tomados, pode ser que o confronto de culturas provoque conflitos difíceis de serem administrados.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Amálgama

2006-01-03T13:04:00.000-02:00

Após algum tempo e esforço consistente para o ajuste dos processos, consegue-se fazer com que os parceiros operem como se fosse uma única entidade.

Não se sabe num dado instante, a quem um determinado processo pertence, pois, mesmo com suas diversidades, elas se misturam para formar um todo como se fosse um amálgama.

Tudo funciona como se fosse uma só empresa que evoluiu a partir de duas outras que operavam num mercado menor oferecendo uma gama de produtos mais restrita.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Nicho

2006-01-03T13:03:00.000-02:00

Quando os parceiros ajustam seus processos e conseguem funcionar como se fosse uma só entidade, o amálgama resultante compõe em seu interior um compartimento como se fosse um "nicho" de mercado reservado.

Nesse nicho de mercado, os parceiros funcionam com seus processos tão ajustados, com tanta confiança e colaboração mútua que se tornam quase imbatíveis em termos de penetração no mercado com ofertas de produtos e serviços de alta qualidade.

Fora desse "nicho", se "o vento da mudança soprar muito forte" todas as empresas do mesmo ramo de negócio poderão ser afetadas, inclusive a própria entidade de parceiros. Mas dentro do nicho, nenhuma mudança externa, por maior que seja, provocará grandes danos.

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Desagregação

2006-01-03T13:02:00.000-02:00

Quando negociações internas e externas são mal conduzidas e começam a ocorrer não conformidades na realização dos processos, a parceria corre risco de desagregação.

Risco esse que aumenta quando os parceiros acreditam que a sinergia uma vez conseguida se mantém independente de cuidados.

A desagregação também pode ocorrer quando um dos parceiros ao se reorganizar, entrega a gerência geral a um executivo que ainda não se conscientizou dos benefícios da parceria.

Isso se agrava quando esse executivo recebe um convite para formar parceria com uma outra empresa, por exemplo, provocando neste caso uma crise de confiança e colaboração que pode desagregar a parceria.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005

Recuperação

2006-01-03T13:01:00.000-02:00

Recuperação

Num estágio mais avançado de maturidade sinérgica, faz-se uma revisão do plano estratégico, consideram-se as possíveis correções a serem feitas e recupera-se a sinergia.

Lamentavelmente, sempre existem forças que dificultam a recuperação, ou podem provocar novas desagregações. Dentre estas citamos:

as crises operacionais;
a insatisfação de um dos parceiros que absorve operações de menor rentabilidade;
os conflitos relativos ao que deve ser terceirizado;
a incompreensão de alguns com relação às vantagens da sinergização;
a queda no nível de confiança em constante questionamento;
o declínio do espírito de colaboração;
e discussões sobre o conceito de melhor resultado operacional.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005 -

Espírito

2006-01-03T13:00:00.000-02:00

Espírito da sinergia

A fusão entre culturas e o sentimento de unidade entre parceiros, compõe o espírito da sinergia, que podemos imaginá-lo como uma esfera colocada no centro do nicho.

Como se sabe, numa esfera todos os pontos da superfície, independentemente da sua latitude ou longitude, são eqüidistantes do seu centro. Analogamente, quando surge o espírito da sinergia, independentemente da empresa de origem, o envolvimento, os compromissos e os benefícios são igualmente distribuídos entre todos os parceiros.

Com o espírito da sinergia, há um equilíbrio na distribuição do capital intelectual, ou na alocação dos capitais de conhecimento, oriundos dos parceiros.

Slide de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005 -

Referências

2006-01-03T11:09:00.000-02:00

Livros
[01]BOYETT, Joseph & BOYETT, Jimmie. O Guia dos Gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
[02]CHAUI, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Editora Ática, 1994.
[03]CONNER, Daryl R. Managing at the Speed of Change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993.
[04]CORNING, Peter A. Nature's Magic: Synergy in Evolution and the Fate of Humankind. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2003.
[05]COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Editora Best Seller, 1989.
[06]DAVIS, Stan & MEYER, Christopher. BLUR: a velocidade da mudança numa economia integrada. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
[07]DERTOUZOS, Michael L. O que será: como o novo mundo da informação transformará nossas vidas. São Paulo: Companhia das Letras, 1997.
[08]FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961.
[09]FULLER, Buckminster. Synergetics: Explorations in the Geometry of Thinking. New York: Collier Books, 1982.
[10]GALL, John. Systemantics: how systems work and especially how they fail. New York: Pocket books, 1975.
[11]GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
[12]GOOLD, Michael C. & CAMPBELL, Andrew. Desperately Seeking Synergy. In: Harvard Business Review on Corporate Strategy, 1999.
[13]GROSS, Daniel. Forbes: as maiores histórias do mundo dos negócios. São Paulo: Companhia das Letras, 1996.
[14]JOHNSON, Steven. Cultura da Interface: como o computador transforma nossa maneira de criar e comunicar. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2001.
[15]KANTER, Rosabeth Moss. Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End. New York: Crown Business, 2004.
[16]KANTER, Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.
[17]MARGALEF, Ramón. Ecologia. Barcelona: Ediciones Omega, S.A., 1991
[18]NEGROPONTE, Nicholas. A Vida Digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1995.
[19]NONAKA, Ikujiro, & TAKEUCHI, Hirotaka H. Criação de conhecimento na empresa. Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.
[20]SENGE, Peter. A arte e a prática da organização-aprendizado. In: Novos paradigmas nos negócios. Michael Ray & Alan Rinzler. São Paulo: Editora Cultrix, 1993.
[21]SENGE, Peter. A Dança das Mudanças: o desafio de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
[22]SENGE, Peter. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Editora QualityMark, 1994.
[23]SENGE, Peter. The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990.
[24]SILBIGER, Steven. MBA em 10 Lições. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
[25]SIMON, Herbert A. The New Science of Management Decision. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1977.
[26]WAITLEY, Denis E. & TUCKER, Robert B. Winning the Innovation Game. New York: Berkley Books, 1986.
[27]WARDMAN, Kellie T. Criando Organizações que aprendem. São Paulo: Editora Futura, 1996.
[28]WATZLAWICK, Paul & WEAKLAND, John & FISH, Richard. Mudança: princípio de formação e resolução de problema. São Paulo: São Paulo, 1977.
Artigos, recortes e anotações
[29]ELMAN, Sandra E. The Academic Workplace: Perception versus Reality. Boston: University of Massachusetts – NERCHE, 1989. www.nerche.org/WP1_DOC.pdf acessado em 25-02-2005
[30]FAME: Financial Allocation and Marketing Exercise. Bélgica: IBM, 1973.
[31]JUNIOR, Jorge Muniz & LOURENÇÃO, Paulo T. M. Case Study do Modelo de Engenharia Simultânea usado no Desenvolvimento do Avião BEM 145 da Embraer. Prêmio Mário Henrique Simonsen, 1998.
[32]KONDER, Leandro. Informação e Conhecimento. Coluna JB. Rio de Janeiro: Jornal do Brasil edição 17 de Maio de 2003.
[33]SNOWDEN, Dave. A nova forma de ser simples. HSM Management. No. 39, Ano 7, vol. 4. Julho-Agosto 2003.
[34]VASSALO, Cláudia. Decolou! A EMBRAER é a Empresa do ano. Revista Exame. 30 de junho de 1999.
[35]VEJA. Quebra-Cabeça Gigante. Airbus A380. Uma megaoperação para montar o maior avião do mundo com peças feitas em quatro países. São Paulo: VEJA, 12 de novembro de 2003.
Dicionários
[36]ÁTICA. Dicionário da Língua Portuguesa Larousse. São Paulo: Editora Ática, 2001.
[37]CUNHA, A. Geraldo da. Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira S/A, 1982.
[38]KOOGAN LAROUSSE. Pequeno Dicionário Enciclopédico. Rio de Janeiro: Editora Larousse do Brasil, 1979.

Notas de palestra do Consultor Sérgio Lins - Outubro de 2005 -